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    这关乎企业的基本盘和生存质量。但这并不意味着坐在CEO位置上的那个人，也必须是从分拣员或者卡车司机一步步干起来的老物流。

    CEO的角色，尤其是对于一家需要从零开始、横跨多个省市、投资以百亿计、且与地方政府深度绑定的战略性基础设施公司而言，其核心职责早已超越了单纯的运营优化。

    在陆阳看来，在中国当前乃至未来相当长一段时间的商业环境中，对于这样一家公司，其最高负责人或许更重要的能力在于。

    战略资源的整合、宏大蓝图的描绘、关键外部关系尤其是与各级政府、监管机构、大型战略客户的建立与维护、以及巨额资本的筹措与运用。

    至于仓库该如何布局才能提升5%的周转率，某条干线运输如何优化才能节省3%的油耗，这些具体的、专业的运营问题，完全可以、也应该交给一位专业副总去解决。

    同时，这种“内外分立”的顶层设计，对陆阳这位拥有绝对控制权的投资人而言，本身也隐含着一层精妙的制衡考量。

    将物流公司的最高权责从一个人身上，拆分为对外关系与战略和对内运营与执行两个相对独立但又必须紧密协作的关键职位，相当于天然地形成了一种权力分散与相互制约的格局。

    这能有效避免出现一个权力过于集中、可能脱离掌控的诸侯，对于追求长期稳定和安全回报的陆阳来说，这绝非坏事，而是一种主动的风险管理。

    因此，陆阳做出了一个大胆的决定。

    如果条件合适，他将为这家未来的物流公司物色一位在政商两界拥有深厚背景、卓越资源整合能力和高超战略沟通技巧的对外负责人，来担任负责人。

    至于说专业的物流运营全权托付给另一位负责人。

    但下一个问题随之而来，该去哪里寻找这样一位理想的对外负责人呢？

    他需要的不是普通的职业经理人，而是能在更高层面为公司护航的资源型人物。

    目前他手头能够直接、稳妥地提供这方面顶级资源的渠道并不多。

    他脑海中浮现出两个潜在的选择。
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